Conversion Rate Optimization

La Conversion Rate Optimization è un approccio metodologico, un insieme di tecniche e di strategie che hanno come obiettivo il miglioramento del conversion rate di un sito o di un’app, in base ad insight qualitativi e quantitativi ottenuti attraverso l’analisi, la ricerca, continue fasi di testing e ottimizzazione.

Le attività di CRO generano un impatto diretto sulle revenue dal momento che incrementano la conversione dei visitatori in clienti o lead.

Come affrontare un progetto CRO? ecco l’apporccio sviluppato in PROcommerce

Strategia digitale: una contraddizione in termini?

RunBabyRun

Lasciatemi parlare un po’ di me all’inizio di questo post. Il 2015 è stato un anno difficile ma per certi versi esaltante per il mio team di lavoro. Un fatto su tutti: finora, 100% di gare vinte. Ora, oltre alla fortuna naturalmente, qual è stato l’approccio che ha permesso questo risultato? Ecco il nostro breve manifesto, sperando che sia utile al confronto.

1 Non scrivere mai “strategia” nel titolo di un progetto digital, se non è vero. 

La complessità dello scenario digitale ci sta abituando ad un concetto profondamente sbagliato: tutto è strategico. Una bella creatività è strategica, un bel copy è strategico, una ottima pianificazione delle campagne di marketing è strategica, un sistema di analytics evoluto è strategico, una piattaforma di e-commerce strutturata è strategica, non dimentichiamoci di implementare una strategia Video first oppure Mobile First e anche che Content is King…
Che confusione, no? Tutto è strategico, tutto ha priorità 1. Per tutto devo avere budget adeguato.
Dovrebbe essere un concetto scontato, ma ancora non lo è. Allora diciamolo con chiarezza:

una eccellente execution digitale è condizione necessaria irrinunciabile per il successo, ma non è sufficiente. Infatti non definisce, in sè, cosa sia il successo.

Ed è quello che spesso manca sia nei brief e che nei progetti delle agenzie. I KPI sono spesso KPI tattici (n° di pagine viste, n° di ordini, n° di like…). Strategica è invece la capacità di definire COSA rappresenta un successo nel breve-medio-lungo periodo non COME raggiungere quel risultato.

2 – Abbandonare la retorica “internettiana”

Per anni tutti i “guru” internettiani hanno perseguito e promosso una visione di Internet molto idealistica. Io non sono stato da meno. Beh, l’ho già scritto tempo fa e lo ridico: ho sbagliato.

Allora anche questo ora diciamocelo chiaro: i mercati non sono mai stati conversazioni.

Piuttosto, conversare è una maniera efficace di comunicare, ma non l’unica e necessariamente la principale. Dei Social Media, ad esempio, si può e spesso si deve fare a meno, se non sono coerenti con un obiettivo strategico.
Cosa ci siamo portati a casa con tutte queste conversazioni in rete? Girano molte più informazioni e commenti sui prodotti, la gente è più attenta e più esigente. Ciò è bene.
Cos’altro? Girano molte più informazioni sulle persone, la gente è ben disposta a offrire ogni singolo pezzo di dato riservato e personale, ma esige servizi mirati. Ciò è altrettanto bene. Ci permette di essere efficaci, personalizzare, emozionare e creare mercato e, infine, benessere. Certo, attorno a questo business girano tanti, tantissimi soldi, c’è sempre più di mezzo la politica e il controllo dei mercati e del territorio. I mezzi  (strumentali, cognitivi) che professionisti del digitale hanno sono infinitamente superiori a quelli in mano agli utenti. Quindi ci vuole più etica, sì, ma anche molta, molta meno retorica.

3 Individuare con chiarezza i punti di forza e di debolezza del team.

Nemmeno le più grandi agenzie o società di consulenza digitale con migliaia di dipendenti sono “brave” in tutto. La complessità dello scenario soverchia anche loro e le aziende più strutturate. Bisogna saper dichiarare apertamente che

l’unico approccio vincente è quello (di ispirazione, questa sì, digitale) del lavoro in rete

Team aperti a professionalità esterne all’organizzazione di appartenenza, condivisione continua e contaminazione delle idee, flessibilità e agilità dei processi.

4 Scrivere “Strategia” ma pensare “Sintesi”

Una strategia è innanzitutto un principio guida. Deve poter essere riassunto in modo efficace, perchè deve permeare di sè facilmente l’intero progetto e fornire continui stimoli all’execution, alla progettazione, alla strategia editoriale, a quella social, media etc.

Prendiamo ad esempio un colosso “digital”. La strategia di Amazon? Avere il catalogo più grande del mondo, aiutare al meglio i clienti nella ricerca ed acquisto veloce del prodotto giusto ed essere il miglior player logistico sulla terra. Anche a costo di perderci dei soldi (come fra l’altro sembra continui a fare). Punto.

In qualche modo dobbiamo recuperare il vecchio concetto di “posizionamento” del marketing delle origini (sì parlo proprio dell’immarcescibile Kotler): ai tempi bastava una parola a definire una strategia. “Volkswagen, sicurezza”. Punto. Bei tempi eh? Ma non è questione di essere nostalgici, è questione di essere efficaci.

I migliori siti, la miglior user experience, le migliori scelte tecnologiche e di budget, hanno dietro una strategia sintetica.

Essere sintetici significa essere semplici da capire, ma non superficiali o affrettati. Per essere sintetici, bisogna prima aver digerito una grande mole di dati quantitativi per dare loro un senso qualitativo. Analytics e Ricerche di Mercato devono cominciare ad andare a braccetto, fanno parte della stessa partita. Non di soli dati vive l’uomo, per ora e per fortuna.

Come conciliare la sintesi strategica con la personalizzazione dei messaggi e la moltiplicazione dei canali?

Proprio perchè dovrò realizzare, ad esempio, milioni di video personalizzati diversi, distribuiti su più canali, a maggior ragione dovrò avere un principio guida ed un obiettivo strategico chiaro. La personalizzazione del messaggio sarà tanto più efficace quanto chiara e semplice la strategia.

Un brand, un prodotto, una strategia: milioni di messaggi diversi, milioni di interazioni diverse, milioni di situazioni e di contesti diversi. Non c’è nessuna contraddizione. Messaggi, interazioni e contesti sono semplicemente parte dell’execution digitale.

Come avete capito, infatti, dato che ci insisto sopra da un bel po’ di tempo, secondo noi per essere strategici nel digitale, oltre ad una competenza tecnica eccellente (che si ottiene anche con una rete aperta ed integrata), bisogna ammettere fino in fondo che una strategia digitale in sè, non esista.

5 consigli per creare progetti di successo con la Digital Execution Agility

Niente da fare, il progetto non è andato. 

Avevi condiviso un gantt molto preciso, con step di approvazione chiari e deadline condivise.

Avevi mappato tutti i referenti di progetto, avevi creato un’area di condivisione di tutto il materiale.

Eppure non è andata: qualcosa non ha funzionato come avevi previsto. Forse non ti sei reso conto che uno dei referenti di progetto non viaggiava alla stessa velocità degli altri, oppure qualcuno ti ha volutamente boicottato, non avendo mai veramente condiviso informazioni e obiettivi. Oppure ancora, arrivati al momento di mettere in pratica quanto avevi analizzato, le premesse erano completamente cambiate e bisognava ricominciare da capo.

Consolati sei in ottima compagnia. Molti imprenditori e manager si sentono in questa situazione proprio adesso.

Il successo di un progetto e l’efficienza di un’organizzazione, infatti, sono un mix di tre fattori imprescindibili: cultura, organizzazione e strumenti.

L’uno senza l’altro non possono funzionare. In quante aziende hanno implementato un software di collaboration che giace abbandonato da qualche parte della intranet e non ha ridotto, ad esempio, il flusso di email o più in generale il disallineamento fra i compartimenti organizzativi?

In quante startup la cultura della flessibilità, dell’agilità, non è adeguatamente strutturata in processi definiti ed efficienti?

La soluzione c’è, ma non è facile da perseguire. Si chiama Execution Agility: un’insieme di metodologie progettuali, attitudinali e di strumenti per mettere a terra i progetti più complessi. Se non ricordate cos’è l’agility, vi rimando a questa breve presentazione di qualche tempo fa:

Nello schema che ho disegnato ho riassunto gli elementi principali di questo approccio (che sto proponendo e implementando in diverse aziende italiane).
Agility_3-02

I principi che la animano sono 5, ognuno dei quali ha ricadute sul piano della cultura, su quello organizzativo e sui tool abilitanti.

1 – REAL-TIME

Le informazioni devono poter girare in tempo reale, perchè le scelte vanno prese in tempo reale. Questo significa sviluppare un’attitudine alla condivisione in ogni persona coinvolta nel processo. Ovviamente ci sono migliaia di tool di knowledge e document management che possono essere utilizzati per la condivisione in tempo reale. Dal punto di vista organizzativo significa la capacità di creare team trasversali al di fuori delle mappe, delle divisioni interne e degli organigrammi: team “virtuali” con ampia delega operativa, che godano della fiducia dei responsabili.

2 – CLIENT-CENTRICITY

Non c’è una cosa giusta o sbagliata, salvo quello che risponde alle esigenze del cliente, sia che si intenda il cliente interno che il cliente vero e proprio. Con questa consapevolezza possiamo sviluppare una cultura dell’ascolto e dello stimolo continuo dei feedback. La capacità di dare e ricevere feedback in continuazione, senza scadere nell’aggressività o nella sterile polemica, è un’aspetto culturale fondamentale.

L’organizzazione del progetto, però, deve prevedere continui momenti di scambio di feedback: a questo servono gli scrum meeting e i daily meeting: incontri scadenziati su intervalli molto brevi (settimanali i primi, giornalieri i secondi) che servono proprio a ricevere e fornire feedback sugli avanzamenti del progetto e poter cambiare rotta velocemente sulla base delle esigenze del cliente.

La collaboration, che va tanto di moda, non è altro che questo. assicurarsi che (in tempo reale) tutto il team di lavoro abbia modo di confrontarsi, scambiarsi opinioni e allineare le aspettative.

3 – SVILUPPO INCREMENTALE

Una volta un signore molto presuntuoso mi disse che “i piani non falliscono ma si fallisce nel pianificare”. questo non è assolutamente vero. La realtà è magmatica e mutevole, nessun piano può prevedere ogni modifica ambientale e ogni possibile sviluppo. Ecco perchè l’agility predilige uno sviluppo di tipo incrementale, cioè, semplicemente “fare le cose un passo alla volta”. Il gantt tradizionale di tipo “waterfall” prevede una serie di attività a cascata. Qualcosa tipo:

  1. analizzo tutto
  2. progetto tutto
  3. faccio tutto
  4. consegno tutto
  5. verifico tutto
  6. “fine tuning”

Il mondo si muove oggi troppo velocemente per mantenere questo approccio. arrivato alla fase 5, tipicamente le premesse analizzate in fase 1 sono già cambiate. L’organizzazione di un progetto per sprint assomiglia più a questo schema:

  1. analizzo, progetto, faccio, consegno, verifico, aggiusto un primo pezzo consistente
  2. analizzo, progetto, faccio, consegno, verifico, aggiusto un secondo pezzo consistente
  3. analizzo, progetto, faccio, consegno, verifico, aggiusto un terzo pezzo consistente
  4. … e così via

 

 

Questo significa organizzare un progetto per SPRINT. Per farlo, però, dev’essere chiara la distrubuzione dei ruoli di “scrum” cioè, ad esempio: Chi è che detta i tempi (scrum master)?  Chi è il proprietario (owner) del progetto che può approvare i cambiamenti necessari al “secondo pezzo consistente” rispetto alle modificate premesse del “primo pezzo consistente”? tenere traccia degli avanzamenti di progetto e le modifiche alle “user stories” (cioè ai requisiti del progetto) è altrettanto fondamentale e per questo si utilizzano strumenti appositi (come il product backlog).

Sprint-Planning-Meeting-outcome

4 – APPROCCIO ADATTIVO

Questo aspetto è una diretta conseguenza di quanto abbiamo detto nel punto precedente. Organizzare un progetto in modalità incrementale, permette sostanzialmente di adeguare l’Execution ai condizionamenti interni ed esterni, senza distogliersi dall’obiettivo finale.

L’aspetto culturale importante è che questi obiettivi nascano da una condivisione vera di tutti i soggetti coinvolti. Da questo livello di comprensione in poi si capisce come tutti i principi enunciati siano in realtà parte di uno stesso approccio. Se ho condiviso in modo collaborativo i requisiti di un progetto, sarò più disposto a fornire feedback continuativi e a condividere le informazioni in mio possesso. Così ci stiamo facendo un’idea di cosa significa creare una cultura dell’Agility in azienda e nel team.

Per tenere sotto controllo le performance e adattare in tempo reale il progetto agli obiettivi, si possono utilizzare diversi tool, fra cui le dashboard e i canvas, sono solo un esempio (ne parlerò in seguito in post futuri).

L’organizzazione del progetto che comprenda una continua prototipazione e testing (e attenzione qui non stiamo parlando di sviluppo software, qualsiasi attività può essere “prototipata”!) è un altro elemento che offre maggiori possibilità di un approccio adattivo.

5 – COLLABORATION

Ecco finalmente ci siamo arrivati. La Collaboration è una specie di mantra negli ultimi anni, spesso confusa con l’agility. In realtà è solo la risultante di una serie di approcci virtuosi. Implementare la collaboration significa, nel momento sia necessario scegliere, dare più importanza alla spontanea sinergia fattiva (execution) fra le persone e alla crescita delle idee dal basso, che agli organigrammi e alle pianificazioni “dall’alto” (planning). L’insieme di tutti i tool citati può offrire la strada ad una vera “collaboration” così come potersi dare degli obiettivi misurabili (KPI) che siano percepiti come tali da tutte le divisioni coinvolte in un progetto o in un’organizzazione.

 

Se ti piace l’EXECUTION AGILITY abilitata dal digitale, condividi questo post e seguimi!

 

Head of Digital? Tanto vale creare un Responsabile del Telefono!

“Head of Digital? tanto vale avere l’Head of Telephone!” [cit. CEO]

 

HeadOfTelephone

La frase non è mia ma di un CEO che ho intervistato recentemente per un Audit sul sistema di comunicazione della sua azienda e sulla struttura organizzativa a supporto. La società in questione ha migliaia dipendenti e diversi miliardi di euro di fatturato: è in sostanza una struttura in cui la composizione e la distribuzione degli incarichi al management ha, ovviamente, impatti enormi.

Quando abbiamo iniziato la mappatura delle competenze e dei mandati funzionali interni al comitato direttivo, il CEO ha affermato che la multicanalità è talmente importante da non aver bisogno di una struttura dedicata, ma che dev’essere una competenza diffusa di tutti i reparti e del management, a partire da lui stesso. Come dire, il telefono lo usano tutti, ma non per questo creiamo un Responsabile del Telefono in azienda.

Il tema dei mandati funzionali legati all’innovazione digitale all’interno delle aziende è sicuramente complesso. I principali fattori critici a mio modo di vedere sono due:

  1. la difficoltà nel separare adeguatamente il tema dell’execution e della complessità tecnologica da quello del portato strategico dell’innovazione digitale. Mi spiego. Un conto è capire che con il digitale posso permettermi di creare un dialogo dinamico e una esperienza personalizzata in tempo reale per ogni stakeholder con cui entro in contatto, un conto è conoscere tecnicamente come realizzare l’integrazione di Business Intelligence, CRM e Real Time Marketing.
  2. la trasversalità del digitale rispetto a tutte le funzioni aziendali (marketing, commerciale, comunicazione, hr,…). I cosiddetti esperti di digitale sono abituati a parlare di digital workspace, collaboration, e-commerce community, social network… tutti ambiti accomunati dall’ambiente digitale, ma che hanno impatti trasversali su tutta l’organizzazione dell’azienda. ciò vuol dire che ogni reparto dovrebbe avere un responsabile digitale interno?

Io sono fra i promotori della visione in cui l’head of digital dell’azienda, in ultima analisi, debba essere il CEO stesso e l’incontro di ieri mi ha corroborato in questa convinzione. Confrontandomi spesso con i cacciatori di teste più attivi nel settore, continuo invece a stupirmi del ritmo con cui le aziende italiane stanno assumendo Head of Digital. Nessuno sembra pensare alla conseguente confusione nel mandati funzionali e nelle responsabilità interne. Spesso infatti gli HoD non hanno la preparazione né il budget del Marketing, ancora più spesso non hanno l’autonomia organizzativa e le competenze dellIT. Quando non sono primi riporti del CEO, sono visti come funzioni dedicate alla vendita di prodotti tramite Internet (e quindi dipendono dal commerciale). In altri casi dipendono invece dal Marketing, in aziende in cui però il CMO non viene misurato sull’innovazione digitale, su cui non ha specifici obiettivi.

Questa assunzione di responsabilità dell’intera azienda sull’innovazione digitale impatterà anche sui consulenti e sulle agenzie digitali: o diventeranno bracci operativi, ingaggiati sulla pura execution delle strategie dell’azienda (con annessa lotta al ribasso dei costi); oppure si trasformeranno in consulenti strategici di innovazione. 

Ma se le aziende stanno assumendo HoD, presuppongo che non si accorgeranno dell’errore prima di due o tre anni: noi consulenti possiamo rimandare la scelta e tenerci anche noi il posizionamento ibrido fra strategia ed execution che abbiamo avuto finora, l’importante è rimanere portatori sani di cultura digitale, consapevoli che in futuro non riusciremo a distinguere il digitale dal resto delle aree di intervento aziendali, esattamente come oggi, in ufficio, non distinguiamo e isoliamo il telefono dal resto dei mezzi a disposizione.

 

Neuromarketing, e-commerce e contenuti di prodotto

La creazione di contenuti e servizi digitali innovativi relativi ai prodotti in vendita nei siti di e-commerce e la creazione di schede prodotto efficaci è uno dei fattori di maggiore impatto sull’efficacia delle conversioni.

II linguaggio digitale, basato sull’interazione e su un mix unico di elementi testuali e visivi, garantisce per sua natura una grande capacità di influenzare gli utenti in ogni fase del loro processo di acquisto, in certi casi più efficace della percezione fisica dei prodotti in negozio, perchè stimola profondamente l’attenzionalità dei sensi. Ecco perchè, risolto il “panico da consegna” degli utenti, in realtà l’e-commerce è uno strumento efficacissimo.

Il coinvolgimento attivo degli utenti e la dimensione collaborativa offerta dal web 2.0 sono ulteriori fattori di sostegno alla vendita sempre più adottati da piccoli e grandi e-commerce in modalità via via più integrate ed articolate.

La presentazione, ispirandosi ai principi del neuromarketing, illustra queste caratteristiche e i processi abilitanti e il modo in cui impattano sulle vendite attraverso alcune case history significative.

Cosa avrei potuto inserire di maggiormente significativo? Segnalatemelo!

 

 

 

Enterprise Content Marketing in 5 steps

Nel video ho riassunto 5 passaggi di base per chi si avvicina ad un progetto strutturato di Enterprise Content Marketing:

1) Obiettivi e legame del contenuto digitale rispetto al business dell’azienda

2) mappatura del customer journey e tempestività nella selezione ed utilizzo del contenuto

3) definizione di una tassonomia a supporto della gestione del contenuto, per una sua individuazione e utilizzo automatizzato

4) selezione di una Enterprise Content Management Platform integrata con tutti i canali aziendali

5) Keep calm & create content!

Quando Mobile è l’opposto di Social: dalla Friendship Addiction alla Nomofobia

In questo post si affronta il tema degli effetti negativi dell’utilizzo dei mobile device nelle dinamiche sociali afferenti alla vita quotidiana.

Si tratta di una parte del lavoro che stiamo conducendo insieme a Patriza Saolini per la stesura del libro che ci vede come co-autori che purtroppo non troverà posto fra le pagine che saranno pubblicate.

Stiamo parlando di un fenomeno pervasivo che ha forti ricadute anche nel marketing e che subirà una forte impennata man mano che le ultime novità tecnologiche diventeranno d’uso comune. Sicuramente, infatti, il wearable computing (la “tecnologia indossabile” come ad esempio orologi, bracciali e occhiali computerizzati) accelererà il percorso iniziato con smartphone e tablet:
I mobile device diventeranno sempre più strumenti personali, inseparabili custodi della nostra intimità e contemporaneamente chiavi di accesso a tutto nostro mondo: relazioni personali e professionali, affetti, hobby, informazioni, servizi.

La diffusione del mobile genera contemporaneamente un forte volano per tutti i social network (vedi l’infografica relativa a questi dati qui):

  • Più di 750 milioni di utenti accedono a Facebook da 7000 diversi mobile device
  • Il 60% degli utenti Twitter e il 27% di quelli Linkedin accedono da mobile
  • in generale 4,2 miliardi di persone nel mondo accedono ai social da mobile

Una immensa rete sociale collega virtualmente ogni essere umano sulla terra che ha accesso alla tecnologia: difficile parlarne senza che prenda il sopravvento la comune retorica sui valori della condivisione, della co-creazione,  sulla grande socialità diffusa fra nativi digitali, etc. …tutte cose in cui personalmente credo moltissimo, ma che non devono chiuderci gli occhi o farci ridurre a pura ironia le valutazioni sui rischi di questi fenomeni epocali.
Intendiamoci, sicuramente se dovessi scegliere fra una delle categorie di Umberto Eco

  • gli “apocalittici” (coloro i quali pensano che i media hanno una portata sostanzialmente negativa e distruttiva rispetto alla socializzazione)
  • gli “integrati” (chi considera positivi gli effetti della socializzazione tramite new media)

…io farei parte della seconda schiera. Appoggio infatti pienamente la visione di De Kerckhove, che considera i media come semplici estensioni dell’essere umano, alle quali l’uomo si adeguerà con la stessa facilità con cui il corpo umano si adatta quando deve, ad esempio, andare in bicicletta (vedi qui un breve saggio sulle sue teorie).

Questo però non significa che non sia utile lavorare per una maggiore consapevolezza dei rischi nelle persone e sopratutto negli operatori specializzati.

Come dire – proseguendo la metafora della bicicletta – che creare corsie preferenziali e strade proibite alle biciclette non significa non credere che l’uomo sia in grado di guidarle. Così è con il mobile: nonostante la loro diffusione inarrestabile, siamo ancora lontani dall’imparare ad utilizzarli adeguatamente nel contesto fisico e sociale in cui di volta in volta ci troviamo.

texting-at-the-table

Nell’esperienza quotidiana, ognuno di noi ha vissuto episodi sintomatici di questa anti-socialità del mobile:

  • un gruppo di amici passa una serata attorno ad un tavolo (a cena o in un locale): ognuno di loro è concentrato esclusivamente sul proprio device. 
  • gli spettatori di un concerto fruiscono dello spettacolo attraverso il filtro del proprio smartphone sollevato davanti alla faccia o sopra la testa: sono tutti concentrati nel filmare, registrare o fotografare quello che di unico e irripetibile sta accadendo. la registrazione e la successiva condivisione di un’emozione è più importante dell’emozione stessa?
  • il mito del multitasking rende una riunione di lavoro un processo di distrazione reciproca sequenziale: chiunque non stia parlando controlla la posta, chatta oppure gioca fingendo di avere altri e più importanti problemi, con conseguente immane perdita di tempo perchè chi parla perde la motivazione e chi dovrebbe ascoltare rimarrà per sempre della propria idea.
  • persino durante i talkshow (che sempre più spesso diventano risse verbali incomprensibili), i politici, invece di riportare la discussione ad un adeguato livello di civiltà, spesso si perdono nel twittare e messaggiare…

Ancora più inquietante, invece, è scoprire che ci siano molte ricerche che danno sostegno scientifico a queste sensazioni quotidiane.
Qui di seguito una piccola raccolta di studi, di cui ringrazio Linda Pola (… ecco il vantaggio di avere una sorella studiosa di psicologia sociale!) e che riguardano il “lato oscuro” del mobile.

Sindromi
Negli ultimi anni sono state identificate peculiari problematiche e sindromi di natura mentale, certe volte in alcuni individui di pesante e grave entità, legate ad un utilizzo eccessivo del mobile, come:

• la Dipendenza da Social Network o Friendship Addiction
stressed man

Eye Contact

Secondo uno studio di Quantified Impressions, da quando smartphone e tablet sono entrati nelle nostre vite abbiamo quasi perso del tutto l’abitudine di guardare negli occhi (definita eye contact) un’altra persona mentre parliamo. La durata dell’eye contact ai giorni nostri è scesa in una percentuale che oscilla tra il 30% e il 60% rispetto al necessario – vale a dire 2-3 secondi invece dei 7-10 secondi che servirebbero per stabilire un contatto umano significativo con un altro individuo.

eye contact
Mobile, intimità e fiducia
Recenti studi hanno dimostrato che gli smartphone possono essere dannosi per le nostre relazioni sociali. Anche solo avere un telefono vicino, anche senza controllarlo può determinare una forma di inibizione interpersonale. Poter interagire senza un cellulare nelle vicinanze, invece, permette di sperimentare una maggiore vicinanza, intimità fiducia interpersonale ed empatia nei confronti delle persone che abbiamo attorno. Ecco come è andata:
  • Gli autori (Andrew K. Przybylski and Netta Weinstein, University of Essex) hanno chiesto a coppie di sconosciuti di parlare di un evento personale significativo per 10 minuti di faccia a faccia con o senza un cellulare vicino.
  • Successivamente veniva chiesto loro di compilare un questionario che andava a valutare la qualità dello scambio intepersonale che avevano avuto.
  • Le persone che avevano interagito in presenza di un cellulare descrivono l’esperienza come meno positiva e mostrano di aver raggiunto un grado inferiore intimità e di senso di vicinanza con l’interlocutore.

Mobile e altruismo
Secondo una ricerca condotta dall’Università del Maryland, chi tende ad utilizzare troppo il telefonino sarà poi meno aperto verso gli altri, e meno incline ad avere altri rapporti sociali.
I ricercatori hanno notato che, dopo aver parlato a lungo al telefonino, i partecipanti all’esperimento di un primo gruppo erano meno propensi ad avere comportamenti prosociali, ovverosia a svolgere azioni per aiutare gli altri o la società, per esempio sembravano meno disposte a svolgere azioni di volontariato o ad aiutare una raccolta di denaro per beneficienza.
Una simile riduzione dei comportamenti “prosociali” si verificava anche quando ai partecipanti veniva chiesto semplicemente di fare un disegno del loro telefonino e di pensare di utilizzarlo.
Secondo gli studiosi, il mobile potrebbe rendere le persone meno “altruiste” perchè in un certo senso soddisferebbe il naturale desiderio di rimanere in contatto con gli altri, e, una volta che questo desiderio è stato appunto soddisfatto parlando al telefonino, si ridurrebbe la naturale tendenza all’empatia e la voglia di adoperarsi per aiutare gli altri.
La professoressa Rosellina Ferraro, autrice dello studio, ha spiegato: “Il telefono cellulare evoca direttamente la sensazione di essere connessi con gli altri, in tal modo viene soddisfatto il bisogno umano fondamentale di appartenenza”.

Mobile e stress
Uno studio del 2011 del Center for Media dell’Università del Maryland ha dimostrato che i ragazzi che rimangono per sole 24 ore senza smartphone cominciano a sviluppare segni di stress e ansia.
Secondo un recente studio effettuato da British Psychological Society’s Division dell’università di Worcester il grado di stress aumenta in funzione di quante volte l’utente controlla il proprio device.
Secondo lo studio, le persone analizzate hanno acquistato uno smartphone per migliorare la qualità della vita ma in breve tempo hanno sviluppato una vera e propria tensione generata dal fatto di stare dietro ai vari Social Network che, attraverso qualsiasi smartphone, costantemente inviano informazioni agli utenti.connect1
Nomofobia
La paura di essere sconnessi dal mondo, di essere fuori dalla rete e dai social perchè non si ha il proprio telefono con sè o si sia in un posto dove questi non abbiano campo sufficiente.
Uno studio ha infatti rilevato che quasi il 53 % degli utenti di telefono cellulare in Gran Bretagna tendono a mostrare uno stato ansioso quando “perdono il loro cellulare, esauriscono la batteria o il credito residuo o non hanno copertura di rete”


Conclusioni

“”Per gli esperti – scrive Linda – non è solo cattiva educazione, ma un fenomeno d’involuzione sociale. Il rischio  è quello che il mobile diventi un mezzo abituale per gestire tutte le relazioni in modo surreale, e che il suo iper-utilizzo si tramuti in vera e propria dipendenza.”

Parliamone…
Che ne pensate? Forse sarebbe bello che si lavorasse meglio e di più sulla presa di coscienza di questi temi legati ai rischi del mobile e magari qualche ente  cogliesse l’occasione per qualche “esperimento sociale” …qualche idea?

Se anche a voi vibra la tasca anche quando il telefonino dentro non c’è… lasciatemi un messaggio e condividete!

CLASS CNBC, Missione Risparmio: il mio intervento sulla privacy

Missione RisparmioAl minuto 41:00 parlo di privacy e per completezza (visto che nei cartelli non è stato riportato) i dati che commento sono tratti dall’ultimo libro di Antonio de Nardis, “La tua reputazione su Google e i Social Media” che ringrazio.

Per ulteriori info vi rimando a: www.sosreputazioneweb.it

Nuove Segmentazioni e Push marketing

Sono al convegno “Convegno “Consumatori convergenti: nuove esperienze mediali, nuova segmentazione” organizzato dalla School of Management del Politecnico di Milano.
Dopo l’intervento del professor Noci (su twitter con l’hashtag #conme12) la riflessione che faccio è che tutta la discussione sulla difficoltà di segmentare l’individuo secondo i vecchi parametri socio-demo soffre ancora di un approccio mentale focalizzato sul marketing push e la pubblicità interruttiva.
Secondo me tutto è pull invece oggi, anche la televisione, in un certo senso.
Oggi guardare la televisione è una scelta dell’utente di un atteggiamento passivo, che puó essere interrotto dalla pubblicità tradizionale.
Ma se il messaggio interruttivo non è coerente o efficace, il telespettatore passivo può prendere in mano il proprio device interattivo (smartphone, ipad, pc) e trasformarsi immediatamente in soggetto attivo.
Inbound, pull, behavioural significa centralità del contenuto e della contestualizzazione.
Insomma la logica prevalente deve uscire dalla metafora militare (target/segmento/impatto). Quindi non credo che la soluzione sia sostituire una segmentazione socio-demo ad una segmentazione per micro-contesti.
Forse bisogna avere il coraggio di abbandonare le segmentazioni e sposare altre logiche di contestualizzazione dei messaggi e di calcolo quantitativo/analytics Cross-mediale.
Anche il digital marketing in questo senso è da rivedere: in quali casi non ha più senso vendere banner ad impression?

Addendum post-convegno:
Il messaggio forte sulla necessità di superare la classica clusterizzazione socio-demo è assolutamente giusta. Inoltre la cosa che, ripensando al tutto, ho trovato estremamente interessante della nuova segmentazione proposta da Giuliano Noci, sono i parametri con cui si definiscono i contesti:

  • Attenzione
  • Motivazioni
  • Multitasking Mediale
  • Potenziale di Viralità

Sono elementi che sicuramente sono alla base di una nuova impostazione della pianificazione mediatica e spero di vedere presto approfondimenti dal Laboratorio che è stato lanciato oggi. aggiornerò ulteriormente il post alla pubblicazione degli atti.