5 consigli per creare progetti di successo con la Digital Execution Agility

Niente da fare, il progetto non è andato. 

Avevi condiviso un gantt molto preciso, con step di approvazione chiari e deadline condivise.

Avevi mappato tutti i referenti di progetto, avevi creato un’area di condivisione di tutto il materiale.

Eppure non è andata: qualcosa non ha funzionato come avevi previsto. Forse non ti sei reso conto che uno dei referenti di progetto non viaggiava alla stessa velocità degli altri, oppure qualcuno ti ha volutamente boicottato, non avendo mai veramente condiviso informazioni e obiettivi. Oppure ancora, arrivati al momento di mettere in pratica quanto avevi analizzato, le premesse erano completamente cambiate e bisognava ricominciare da capo.

Consolati sei in ottima compagnia. Molti imprenditori e manager si sentono in questa situazione proprio adesso.

Il successo di un progetto e l’efficienza di un’organizzazione, infatti, sono un mix di tre fattori imprescindibili: cultura, organizzazione e strumenti.

L’uno senza l’altro non possono funzionare. In quante aziende hanno implementato un software di collaboration che giace abbandonato da qualche parte della intranet e non ha ridotto, ad esempio, il flusso di email o più in generale il disallineamento fra i compartimenti organizzativi?

In quante startup la cultura della flessibilità, dell’agilità, non è adeguatamente strutturata in processi definiti ed efficienti?

La soluzione c’è, ma non è facile da perseguire. Si chiama Execution Agility: un’insieme di metodologie progettuali, attitudinali e di strumenti per mettere a terra i progetti più complessi. Se non ricordate cos’è l’agility, vi rimando a questa breve presentazione di qualche tempo fa:

Nello schema che ho disegnato ho riassunto gli elementi principali di questo approccio (che sto proponendo e implementando in diverse aziende italiane).
Agility_3-02

I principi che la animano sono 5, ognuno dei quali ha ricadute sul piano della cultura, su quello organizzativo e sui tool abilitanti.

1 – REAL-TIME

Le informazioni devono poter girare in tempo reale, perchè le scelte vanno prese in tempo reale. Questo significa sviluppare un’attitudine alla condivisione in ogni persona coinvolta nel processo. Ovviamente ci sono migliaia di tool di knowledge e document management che possono essere utilizzati per la condivisione in tempo reale. Dal punto di vista organizzativo significa la capacità di creare team trasversali al di fuori delle mappe, delle divisioni interne e degli organigrammi: team “virtuali” con ampia delega operativa, che godano della fiducia dei responsabili.

2 – CLIENT-CENTRICITY

Non c’è una cosa giusta o sbagliata, salvo quello che risponde alle esigenze del cliente, sia che si intenda il cliente interno che il cliente vero e proprio. Con questa consapevolezza possiamo sviluppare una cultura dell’ascolto e dello stimolo continuo dei feedback. La capacità di dare e ricevere feedback in continuazione, senza scadere nell’aggressività o nella sterile polemica, è un’aspetto culturale fondamentale.

L’organizzazione del progetto, però, deve prevedere continui momenti di scambio di feedback: a questo servono gli scrum meeting e i daily meeting: incontri scadenziati su intervalli molto brevi (settimanali i primi, giornalieri i secondi) che servono proprio a ricevere e fornire feedback sugli avanzamenti del progetto e poter cambiare rotta velocemente sulla base delle esigenze del cliente.

La collaboration, che va tanto di moda, non è altro che questo. assicurarsi che (in tempo reale) tutto il team di lavoro abbia modo di confrontarsi, scambiarsi opinioni e allineare le aspettative.

3 – SVILUPPO INCREMENTALE

Una volta un signore molto presuntuoso mi disse che “i piani non falliscono ma si fallisce nel pianificare”. questo non è assolutamente vero. La realtà è magmatica e mutevole, nessun piano può prevedere ogni modifica ambientale e ogni possibile sviluppo. Ecco perchè l’agility predilige uno sviluppo di tipo incrementale, cioè, semplicemente “fare le cose un passo alla volta”. Il gantt tradizionale di tipo “waterfall” prevede una serie di attività a cascata. Qualcosa tipo:

  1. analizzo tutto
  2. progetto tutto
  3. faccio tutto
  4. consegno tutto
  5. verifico tutto
  6. “fine tuning”

Il mondo si muove oggi troppo velocemente per mantenere questo approccio. arrivato alla fase 5, tipicamente le premesse analizzate in fase 1 sono già cambiate. L’organizzazione di un progetto per sprint assomiglia più a questo schema:

  1. analizzo, progetto, faccio, consegno, verifico, aggiusto un primo pezzo consistente
  2. analizzo, progetto, faccio, consegno, verifico, aggiusto un secondo pezzo consistente
  3. analizzo, progetto, faccio, consegno, verifico, aggiusto un terzo pezzo consistente
  4. … e così via

 

 

Questo significa organizzare un progetto per SPRINT. Per farlo, però, dev’essere chiara la distrubuzione dei ruoli di “scrum” cioè, ad esempio: Chi è che detta i tempi (scrum master)?  Chi è il proprietario (owner) del progetto che può approvare i cambiamenti necessari al “secondo pezzo consistente” rispetto alle modificate premesse del “primo pezzo consistente”? tenere traccia degli avanzamenti di progetto e le modifiche alle “user stories” (cioè ai requisiti del progetto) è altrettanto fondamentale e per questo si utilizzano strumenti appositi (come il product backlog).

Sprint-Planning-Meeting-outcome

4 – APPROCCIO ADATTIVO

Questo aspetto è una diretta conseguenza di quanto abbiamo detto nel punto precedente. Organizzare un progetto in modalità incrementale, permette sostanzialmente di adeguare l’Execution ai condizionamenti interni ed esterni, senza distogliersi dall’obiettivo finale.

L’aspetto culturale importante è che questi obiettivi nascano da una condivisione vera di tutti i soggetti coinvolti. Da questo livello di comprensione in poi si capisce come tutti i principi enunciati siano in realtà parte di uno stesso approccio. Se ho condiviso in modo collaborativo i requisiti di un progetto, sarò più disposto a fornire feedback continuativi e a condividere le informazioni in mio possesso. Così ci stiamo facendo un’idea di cosa significa creare una cultura dell’Agility in azienda e nel team.

Per tenere sotto controllo le performance e adattare in tempo reale il progetto agli obiettivi, si possono utilizzare diversi tool, fra cui le dashboard e i canvas, sono solo un esempio (ne parlerò in seguito in post futuri).

L’organizzazione del progetto che comprenda una continua prototipazione e testing (e attenzione qui non stiamo parlando di sviluppo software, qualsiasi attività può essere “prototipata”!) è un altro elemento che offre maggiori possibilità di un approccio adattivo.

5 – COLLABORATION

Ecco finalmente ci siamo arrivati. La Collaboration è una specie di mantra negli ultimi anni, spesso confusa con l’agility. In realtà è solo la risultante di una serie di approcci virtuosi. Implementare la collaboration significa, nel momento sia necessario scegliere, dare più importanza alla spontanea sinergia fattiva (execution) fra le persone e alla crescita delle idee dal basso, che agli organigrammi e alle pianificazioni “dall’alto” (planning). L’insieme di tutti i tool citati può offrire la strada ad una vera “collaboration” così come potersi dare degli obiettivi misurabili (KPI) che siano percepiti come tali da tutte le divisioni coinvolte in un progetto o in un’organizzazione.

 

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