Head of Digital? Tanto vale creare un Responsabile del Telefono!

“Head of Digital? tanto vale avere l’Head of Telephone!” [cit. CEO]

 

HeadOfTelephone

La frase non è mia ma di un CEO che ho intervistato recentemente per un Audit sul sistema di comunicazione della sua azienda e sulla struttura organizzativa a supporto. La società in questione ha migliaia dipendenti e diversi miliardi di euro di fatturato: è in sostanza una struttura in cui la composizione e la distribuzione degli incarichi al management ha, ovviamente, impatti enormi.

Quando abbiamo iniziato la mappatura delle competenze e dei mandati funzionali interni al comitato direttivo, il CEO ha affermato che la multicanalità è talmente importante da non aver bisogno di una struttura dedicata, ma che dev’essere una competenza diffusa di tutti i reparti e del management, a partire da lui stesso. Come dire, il telefono lo usano tutti, ma non per questo creiamo un Responsabile del Telefono in azienda.

Il tema dei mandati funzionali legati all’innovazione digitale all’interno delle aziende è sicuramente complesso. I principali fattori critici a mio modo di vedere sono due:

  1. la difficoltà nel separare adeguatamente il tema dell’execution e della complessità tecnologica da quello del portato strategico dell’innovazione digitale. Mi spiego. Un conto è capire che con il digitale posso permettermi di creare un dialogo dinamico e una esperienza personalizzata in tempo reale per ogni stakeholder con cui entro in contatto, un conto è conoscere tecnicamente come realizzare l’integrazione di Business Intelligence, CRM e Real Time Marketing.
  2. la trasversalità del digitale rispetto a tutte le funzioni aziendali (marketing, commerciale, comunicazione, hr,…). I cosiddetti esperti di digitale sono abituati a parlare di digital workspace, collaboration, e-commerce community, social network… tutti ambiti accomunati dall’ambiente digitale, ma che hanno impatti trasversali su tutta l’organizzazione dell’azienda. ciò vuol dire che ogni reparto dovrebbe avere un responsabile digitale interno?

Io sono fra i promotori della visione in cui l’head of digital dell’azienda, in ultima analisi, debba essere il CEO stesso e l’incontro di ieri mi ha corroborato in questa convinzione. Confrontandomi spesso con i cacciatori di teste più attivi nel settore, continuo invece a stupirmi del ritmo con cui le aziende italiane stanno assumendo Head of Digital. Nessuno sembra pensare alla conseguente confusione nel mandati funzionali e nelle responsabilità interne. Spesso infatti gli HoD non hanno la preparazione né il budget del Marketing, ancora più spesso non hanno l’autonomia organizzativa e le competenze dellIT. Quando non sono primi riporti del CEO, sono visti come funzioni dedicate alla vendita di prodotti tramite Internet (e quindi dipendono dal commerciale). In altri casi dipendono invece dal Marketing, in aziende in cui però il CMO non viene misurato sull’innovazione digitale, su cui non ha specifici obiettivi.

Questa assunzione di responsabilità dell’intera azienda sull’innovazione digitale impatterà anche sui consulenti e sulle agenzie digitali: o diventeranno bracci operativi, ingaggiati sulla pura execution delle strategie dell’azienda (con annessa lotta al ribasso dei costi); oppure si trasformeranno in consulenti strategici di innovazione. 

Ma se le aziende stanno assumendo HoD, presuppongo che non si accorgeranno dell’errore prima di due o tre anni: noi consulenti possiamo rimandare la scelta e tenerci anche noi il posizionamento ibrido fra strategia ed execution che abbiamo avuto finora, l’importante è rimanere portatori sani di cultura digitale, consapevoli che in futuro non riusciremo a distinguere il digitale dal resto delle aree di intervento aziendali, esattamente come oggi, in ufficio, non distinguiamo e isoliamo il telefono dal resto dei mezzi a disposizione.

 

2 thoughts on “Head of Digital? Tanto vale creare un Responsabile del Telefono!

  1. Quello dell’organizzazione aziendale è un tema che mi affascina molto e mi fa sempre riflettere dai tempi dell’università… 🙂 E’ strettamente interconnesso con la specifica cultura aziendale della singola impresa. L’organizzazione è figlia forse della cultura aziendale ma al contempo può essere promotrice di un cambiamento della stessa.

    Sono fondamentalmente d’accordo col CEO, anche se il paragome più calzante mi sembra un altro. Paragonerei l’Head of Digital ad un fantomatico Head of Physical 🙂 I canali digitali hanno molteplice funzione: comunicazione, commerciale, assistenza post vendita… il digital è solo un mezzo con pregi, ad esempio tracciabilità e analisi puntuali e “scientifiche” dei dati che si traducono banalmente in una miglior comprensione del comportamento e necessità dei clienti, e difetti (es. privacy concerns).
    Sono fermamente convinto che la cultura digitale debba essere diffusa su più livelli in modo adattivo rispetto all’organizzazione aziendale. Difficile dire se sia necessario un “esperto digitale” all’interno di ogni funzione, di sicuro però ritengo che lo sviluppo di competenze trasversali, on e off ad esempio, sia necessaria – o meglio – una naturale evoluzione soprattutto ora che questi due mondi stanno iniziando a toccarsi. E questo discorso vale soprattutto per “i piani alti”, coloro che dovrebbero avere una visione chiara e rivolta al futuro ed avere la capacità di sapersi interfacciare con interlocutori con competenze ed esigenze differenti fra loro. Quindi sì, l’Head of Digital dipinto da te la reputo anche io una figura “inutile”, o meglio non funzionale ad allentare la dipendenza di una azienda nei confronti della propria web agency.

    Ma veniamo alla parte più interessante, il punto uno del tuo post: nella mia opinione vision ed execution sono due ingrendienti fondamentali della stessa ricetta. Continuando il paragone culinario: come potrebbe uno chef dare una direzione ai suoi aiutanti se non avesse mai cucinato, fatto esperimenti, testato, SBAGLIATO, ecc? Execution e visione strategica saranno sempre influenzati l’un l’altro, perché l’esecutività permette di apprendere competenze, di capire la logica di certi meccanismi, di imparare quindi i pilastri su cui poi si fondano certe decisioni. Per questo sono convinto che il ruolo dell’agenzia non sarà mai relegato al ruolo di mera esecutrice di ordini, perché l’esecuzione accresce le competenze e le capacità di raccogliere, elaborare ed attivare insight strategici e quindi evitare competizioni sul costo del servizio. Di contro, una azienda che non internalizza l’execution difficilmente potrà assorbire per osmosi una certa visione e cultura, a maggior ragione se parliamo di digitale e quindi un settore ad alto tasso di innovazione e di competenze tecnologiche non rapidamente assimilabili.

  2. Marco, è ovvio che vision e execution sono ingredienti della stessa ricetta.
    Concordo con le tue conclusioni: 1) le agenzie saranno sempre importanti perchè garantiranno innovazione nell’execution 2) le aziende cominceranno a internalizzare parte dell’execution digitale per assorbire internamente sempre più visione e cultura

    ci tengo a ribadire però che le due cose sono comunque diverse: non in tutti i ristoranti il gestore è anche il cuoco. Non in tutte le aziende di moda lo stilista è anche il CEO. Può succedere, certo! Ma non sempre è una buona cosa. Conosco molte aziende “padronali” in cui il fondatore è anche l'”esperto” che non riescono a fare il salto verso una struttura veramente industriale.
    Guarda Angela Ahrendt: come CEO di Burberry è stata l’artefice della più grande rivoluzione digitale in ambito fashion che un brand internazionale abbia vissuto, eppure è laureata in Merchandising and Marketing. Non credo che sappia programmare in HTML5… ha solo effettuato un cambiamento generazionale in azienda finché il 60% dei dipendenti non fossero nativi digitali e ha pensato a come il digitale potesse essere al centro del customer journey di Burberry. BTW, non credo abbia neanche doti di stilista o sappia prendere in mano una macchina da cucire.

    Non saper distinguere fra visione strategica e capacità esecutiva (entrambe importanti), invece ha portato molti imprenditori italiani a schiantarsi. Non sempre un uomo di visione è anche un uomo con grande capacità esecutiva.
    Quello che mi immagino sia il processo più corretto non è la creazione della figura dell’espero di digitale “cross” fra le diverse divisioni, ma una catena di produzione del valore più articolata, con un rivisitato ruolo dell’IT:
    – il CEO definisce il grado di importanza del digitale in azienda e delega ogni funzione aziendale a creare un piano strategico di sviluppo digitale.
    – Marketing, HR, Comunicazone, PR, Sales… tutte le funzioni approntano il loro piano di evoluzione digitale accrescendo le proprie competenze interne di visione
    – l’IT si trasforma in Digital PMO (gestore dei diversi cantieri digitali) diventa un fattore abilitante nella gestione dei diversi cantieri
    – ogni funzione ha i propri KPI riguardo al proprio piano di evoluzione digitale e il CEO verifica l’andamento generale

    In tutto questo le agenzie digitali che non si specializzeranno nel supportare l’azienda in questo cambiamento culturale, saranno chiamate sempre di più alla esecuzione delle strategie dell’azienda. Chiaramente sarà strategico per l’azienda selezionare delle agenzie che possano garantire una perfetta execution… 🙂

Rispondi

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione / Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione / Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione / Modifica )

Google+ photo

Stai commentando usando il tuo account Google+. Chiudi sessione / Modifica )

Connessione a %s...